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El lado oscuro de la empresa familiar: cinco silencios que se pagan caro
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Jonatan Wajswajn
En la Argentina, tres de cada cuatro empresas son familiares. Este dato pone en evidencia que este tipo de empresas son el motor de nuestra economía, y que por tanto su existencia merece un estudio detallado tanto frente a sus virtudes, como a sus desafíos.
Y ante este segundo elemento, su lado oscuro, es posible representar varios elementos cuya ausencia pareciera repetirse sin solución de continuidad: y es que la materia oscura de las empresas familiares no está hecha de palabras, sino de silencios.
Como en la música, en las empresas y en el derecho, los silencios también son unidades de valor (o contravalor, si se quiere). Esos silencios encierran charlas pendientes, postergadas, fraccionadas, o susurradas en pasillos infranqueables, que con el pasar del tiempo enquistan dolor y suposición; dos de los peores consejeros.
Desde el punto de vista de la planificación legal y estratégica es posible distinguir, al menos, cinco silencios que se repiten en situaciones donde el conflicto familiar escala al punto de volverse un conflicto legal.
Con un abordaje preventivo, muchos de estos problemas podrían evitarse, lo que permitiría a estas empresas transitar con mayor éxito los momentos clave de su evolución.
1. El silencio sobre la estructura dueño-dependiente
Uno de los problemas más comunes en las empresas familiares es la excesiva dependencia del fundador o líder generacional. Muchas veces, estas empresas están diseñadas en torno a (y a la medida de) una figura central, quien no solo toma decisiones estratégicas, sino que también supervisa la operación diaria. Sin importar la escala de la empresa, en algún punto, la dependencia termina ocurriendo. Si bien este modelo puede ser funcional en los inicios o en momentos de crisis, se convierte en una carga en los momentos de transición generacional u operacional.
Cuando no existen estructuras que puedan ser operadas con independencia de sus dueños, los síntomas quedan a la vista: estructuras rígidas, falta de procesos estandarizados y una cultura organizacional que no promueve la autonomía. Esto no solo genera disputas de poder y costos innecesarios, sino que también puede afectar el valor percibido de la empresa. Es importante entender que existe una relación inversamente proporcional al valor de la empresa y la injerencia del dueño en la operatoria.
El desafío es comenzar y concluir las charlas difíciles que hacen a la construcción de estructuras que puedan operar con independencia del o los caciques generacionales. Este es uno de los silencios más complejos porque aborda temáticas de poder, de territorio, y del cambio.
2. El silencio sobre los acuerdos de accionistas.
En las épocas de estabilidad, cuando las decisiones recaen en uno o dos líderes familiares, nadie suele preocuparse por formalizar acuerdos de accionistas. Sin embargo, esta falta de previsión se convierte en un problema cuando surgen eventos imprevistos, como el fallecimiento del líder, el ingreso de nuevos herederos, o fallas y errores de cálculo en las estrategias de crecimiento. La ausencia de pactos claros genera incertidumbre sobre cuestiones fundamentales: ¿quién tomará las decisiones clave cuando existan varios puntos de vista?, ¿qué pasará cuando un accionista quiera retirarse o vender su participación?, ¿la empresa recibirá inversiones externas o seguirá siendo totalmente familiar?, ¿todos los familiares se incorporarán efectivamente como accionistas?
Estos acuerdos no solo deben establecer las reglas de juego, sino también prever mecanismos para la resolución de conflictos. Pactar en tiempos de paz asegura que, cuando lleguen momentos de tensión, la empresa pueda operar sin interrupciones. La clave está en abordar estas discusiones con tiempo y enmarcarlas dentro de una visión estratégica a largo plazo.
Este silencio encierra el abordaje de preguntas complejas. Su cara luminosa es que es mucho más simple abordar charlas difíciles cuando el factor de cambio aún no ha ocurrido. De lo contrario, el camino no será imposible, pero sí espinoso.
3. El silencio sobre los roles críticos en la empresa.
Otro de los grandes desafíos en las empresas familiares es definir los roles y las expectativas de cada integrante. ¿Debe todo familiar, por su mera condición de tal, ser accionista de la empresa? ¿Todo accionista debe ser director o gerente de la empresa?
La respuesta a estas preguntas incómodas exige profesionalizar los modelos, y tomar las decisiones difíciles que a todos nos gustaría posponer indefinidamente.
Es crucial diferenciar entre quienes toman decisiones estratégicas y reciben dividendos (accionistas), quienes supervisan su ejecución (directores) y quienes la implementan (gerentes y otros roles clave). Cada rol exige definir sus derechos y obligaciones.
En algunas PyMes familiares, los dueños suelen ocupar los roles de accionistas y directores, o bien -en la minoría de los casos- solo el de accionistas. Estos modelos son saludables ya que respetan la premisa de trabajo (primer silencio) al ofrecer una operatoria menos dueño-dependiente.
En el lado opuesto se encuentra un gran número de empresas donde el involucramiento de los accionistas llega a la operatoria; o bien donde, todo familiar ocupa un cargo más allá de su idoneidad o necesidad.
Este último escenario es el más recurrente ya que ofrece la solución “más simple” en una visión cortoplacista: nadie queda afuera de nada. Se eliminan así algunas tensiones pero, tarde o temprano, ese facilismo cobra sus intereses en el bolsillo de la empresa o en la paz mental de los accionistas. Sin dudas, estamos ante el silencio más profundo y que más rápidamente genera el escalamiento del conflicto.
4. El silencio sobre el dilema de la inclusión familiar en la sociedad
Uno de los debates más delicados en las empresas familiares (y por tanto, más omitido) es determinar si todos los miembros de la familia deben formar parte de la sociedad empresaria. En la Argentina, el régimen de herencia forzosa añade complejidad a esta cuestión, ya que, como regla general, el 66% de los bienes de una persona debe distribuirse entre sus herederos legales.
Esto implica que, incluso si no es ideal incluir a todos los familiares en la gestión diaria, en muchos casos es inevitable que se conviertan en accionistas. Sin embargo, esto no significa que deban participar directamente en la operación o la toma de decisiones. Una solución práctica podría ser compensar económicamente a los familiares no activos en la empresa, asegurando equidad y pacificando las relaciones internas. Clarificar los roles de accionistas, directores y operarios permite evitar conflictos y mantener un equilibrio saludable entre los intereses de todos los involucrados.
Además, el abordaje de este silencio abre el camino para el quinto de los dilemas a afrontar, el cual consulta acerca de la planificación hereditaria o transicional de la empresa y los bienes. En materia de planificación, la peor estrategia es el silencio. El silencio invita a la especulación, y la especulación es un mal consejero cuando se mezclan ideas de tanta densidad como familia, legado, valor, rol, y continuidad.
5. La madre de todos los silencios: la falta de planificación
El último y, sin duda, el más costoso de los silencios es la falta de planificación de la herencia. Este tema, muchas veces considerado tabú, suele dejarse de lado hasta que es demasiado tarde. La ausencia de planificación no solo genera conflictos legales, sino que también impacta emocionalmente en las relaciones familiares. Y es que la gran verdad no contada de las empresas familiares es que lo heredado y no planificado incluye una cuota contingente de deuda emocional.
Es imposible conformar a todos, pero sin dudas no traer las preguntas difíciles a la mesa es un método efectivo de no conformar a nadie. Además, si creemos que gobernar desde el ejemplo es un modelo sostenible de crecimiento, deberíamos consultarnos acerca de qué estamos imprimiendo en el ADN de la empresa.
Cuando una persona no establece cómo se distribuirán sus bienes y su empresa, las leyes generales toman el control; y con ellas, abogados y terceros ajenos a la realidad de la compañía y la familia. Esto puede llevar a situaciones injustas o poco prácticas, ya que la ley no considera las particularidades de cada familia ni las necesidades específicas de la empresa. Planificar la herencia no significa anticipar un final, sino asegurar una continuidad. Este proceso no solo ordena los aspectos legales, sino que también fomenta un diálogo constructivo entre los miembros de la familia, permitiendo tomar decisiones basadas en la equidad y el bienestar general. Los grandes conflictos suelen originarse frente a la percepción de una situación como injusta. Por eso, el diálogo tiene que ser superador poniendo el foco más que en lo igualitario (dar a todos lo mismo), en lo equitativo (dar a cada uno lo que necesita). Esto nos convoca a comprender que la empresa familiar es una dinámica que debe ser planificada y donde es posible que no todos los herederos ingresen (pudiendo, por ejemplo, compensarlos con otros bienes), o bien que de ingresar, no necesariamente todos participen en su operatoria. Parece simplista, pero muchas veces con tan solo consultar al otro acerca de cuál es su deseo, podemos propiciar un método efectivo de construir consenso.
En definitiva, planificación familiar asegura ahorros de costos y, por sobre todo, acompaña el proceso de pacificación vincular al no dejar las decisiones libradas al azar o a terceros ajenos a la realidad familiar.
Las empresas familiares enfrentan desafíos únicos, pero también tienen la oportunidad de transformar estos silencios en diálogos productivos. Abordar estos cinco puntos clave con tiempo y claridad no solo garantiza la sostenibilidad del negocio, sino que también protege uno de los activos más valiosos: la armonía familiar. La prevención, en este caso, no es solo una estrategia empresarial, sino una inversión en el futuro de la familia y su legado.
El autor es abogado y especialista en derecho corporativo.
Por Jonatan Wajswajn
