Participó en la política, se subió a un elefante en Cabildo y hoy encabeza una cadena hotelera

Alberto Albamonte (75) tiene una personalidad única. ¿Quién acaso tiene las agallas para montar un elefante en la intersección de las avenidas Cabildo y Juramento? En 1985, Albamonte salía así a escena como dirigente de la Ucedé, liderada por Álvaro Alsogaray. Y tras ganar la candidatura, no pasó desapercibido en la Cámara de Diputados. Un estilo disruptivo.

Años más tarde, se alejó de la arena política y se convirtió en director de Multimedios América, entonces propiedad de Eduardo Eurnekian. De la mano del empresario, luego se inclinó por el negocio hotelero, adquirió la licencia de Howard Johnson para la Argentina y levantó los dos primeros hoteles en 1999: el Howard Johnson Resort & Campo de Polo en Open Door, en Luján; y el Howard Johnson Congreso, en la ciudad de Buenos Aires. Sin embargo, la sociedad se disolvió poco tiempo después, cuando el grupo ganó la concesión de Aeropuertos Argentina 2000, y cada uno se quedó con una pata del negocio.

Hoy, Albamonte está al frente de Grupo Hotelero Albamonte (GHA), socio estratégico de Wyndahm, la cadena estadounidense que enrola marcas como Howard Johnson y Days Inn, presentes en Argentina desde hace 25 y cinco años respectivamente. “Pertenecemos a una organización muy eficiente, con 9300 hoteles, 22 marcas y presencia en 100 países, lo que nos permitió acceder a información clave del mercado y anticiparnos en la toma de decisiones “, señaló. Para el empresario, en la Argentina, la hotelería requiere de mucha capacitación -ante la falta de ofertas, impulsó la primera carrera universitaria en la materia, en la Universidad Abierta Interamericana, en el 2000-.

La atención al detalle, la convicción y la fuerte visión de negocios de Albamonte se combinaron en un emprendimiento que rápidamente escaló. El grupo cuenta con 41 hoteles en la Argentina y en la región, y otros 23 en construcción, de los cuales cuatro están próximos a ser inaugurados: en Asunción del Paraguay, en Concordia, en Concepción del Uruguay, y en Federación. De esta manera, lidera el ranking de grupos hoteleros con propuestas de cuatro y cinco estrellas y acapara el 25% de las habitaciones en el mercado argentino, seguido por NH Hotel Group, según datos del informe de mercado Hoteles 4 y 5 estrellas de Newmark. Además, GHA tiene proyectos en República Dominicana y en Panamá, entre otros países, a los que se suman dos iniciativas en Armenia, de la mano de Eurnekian.

Para Albamonte, su motor en la industria tiene nombre y apellido: Lucio García Mansilla, fallecido en 2015 y quien llegó a presidente de Hoteles Decameron Colombia. “Fue uno de los genios de la hotelería a nivel mundial, y el creador del sistema All Inclusive. Me abrió los ojos con mucha generosidad sobre cómo funciona el negocio”, aseguró Albamonte.

-¿Cómo se transformó el negocio de la hotelería en los últimos años?

-Las denominadas Agencias de Viajes Online (OTA), nacidas a partir de la irrupción de internet, se configuraron como un punto de inflexión en la industria. En sus inicios, muy tímidamente, empresas como Hoteles.com, Booking y TripAdvisor cobraban un 3% de comisión, lo que detonó en el desarmado de los tradicionales sistemas de venta y de reserva de los hoteles. Hoy, por el contrario, estas compañías llevaron sus fees hasta el 17- 22% y la situación cambió.

-¿Cómo conviven los servicios a los segmentos corporativo y turístico?

-Los segmentos no compiten entre sí, sino que se retroalimentan, dado que las fechas de convenciones y de vacaciones no coinciden. Además, esto permite que muchas personas conozcan un lugar gracias a un congreso, y luego lo elijan para regresar con su familia, y viceversa. Para que este sistema funcione con efectividad, realizamos un seguimiento muy firme de los huéspedes de cada hotel. Hoy tenemos 2200 clientes corporativos de alto nivel, como laboratorios, terminales automotrices y compañías metalúrgicas. Desarrollamos una política de intercambio y de diálogo entre ambas organizaciones, a fin de dar respuesta a los permisos y a los requerimientos solicitados.

-¿Cuáles son los parámetros para evaluar la rentabilidad?

-Normalmente, un hotel moderno demora entre ocho meses y un año en alcanzar el punto de equilibrio, es decir, que los ingresos superen los costos de explotación -conformados por sueldos de personal, publicidad, e impuestos, entre otras variables-. Este plazo es habitual, y va de la mano del tiempo que el hotel requiere para ganar popularidad y que las personas lo recomienden. De todos modos, en los últimos 10 hoteles que inauguramos, superamos las expectativas y alcanzamos el punto de equilibrio a los 30-45 días.

-¿Qué peso tiene la marca en el éxito de un hotel?

-Las marcas más fuertes son las que mayor previsibilidad ofrecen, y para las empresas eso es algo muy importante. Aun sin conocer un hotel, sienten confianza a la hora de contratarlo para un evento.

-¿Cómo evalúa la oferta hotelera en el interior del país?

-Argentina tiene todo por hacer, y ofrece oportunidades enormes para el negocio. Hay ciudades muy importantes en las que no hay ni un hotel o en las que el más moderno tiene 60 años de antigüedad, como ocurre en Pergamino y en Chascomús, en la provincia de Buenos Aires. Durante mi carrera política, en las décadas de 1980 y 1990, viajaba regularmente a diferentes localidades y lo viví.

Alberto Albamonte se involucró en la actividad política en 1982, tras descartar la posibilidad de emigrar a Estados Unidos. Estaba “desencantado con el país” y no sabía cómo empezar, pero tenía claro que el partido que más lo representaba era la Ucedé. De ideas liberales, apuntó contra el tamaño del Estado y su ineficiencia. Fundó un comité en el barrio porteño de Belgrano, el cual inauguró con un acto en el estadio de Obras Sanitarias; y ayudó a la consolidación del partido en distintas ciudades. Entre sus compañeros en la Ucedé figuran nombres como el de Amado Boudou -entonces profesor de la Ucema- y el de Sergio Massa -quien fue sui jefe de campaña cuando se candidateó a gobernador en la provincia de Buenos Aires-. Albamonte dejó la Ucedé en 1993, cuando su candidato a diputado, Luis Patti, fue excluido en las internas del partido.

-¿Cuál es la aceptación de la población local ante nuevos proyectos hoteleros?

-En ocasiones, la población local no confiaba en nuestros proyectos y creía que le quitaríamos clientes. Se trataba de complejos tradicionales en los que, por ejemplo, los huéspedes eran un abuelo y su nieto, que llegaban con la estanciera y una latita de lombrices para pescar en una laguna. Sin embargo, luego entendieron que nosotros apuntamos a un cliente totalmente diferente. En Chascomús, por caso, los estudios de mercado exhibieron una sensibilidad realmente muy positiva. Allí levantamos un hotel con 130 habitaciones, seis salones de convenciones, un spa y un restaurante internacional, y en el acto de inauguración, que fue un martes a las 15, se dieron cita cerca de 1000 personas, de las cuales 900 eran residentes. No solo no quitamos fuentes de trabajo, sino que para promocionar un hotel, invertimos también en publicidad para la ciudad en donde está ubicado, lo que redunda en un beneficio para todos.

-¿Hoteles nuevos o reciclados?

-La gran mayoría de nuestros hoteles son nuevos, y fabricados especialmente con última tecnología, para el cuidado del ambiente y el ahorro de energía. Sin embargo, también se destaca el Howard Johnson Sierras Hotel en Alta Gracia, Córdoba. El mismo fue fundado en 1908 y alojó a la alta sociedad argentina e incluso a figuras como el expresidente estadounidense John Kennedy y el físico alemán Albert Einstein. Por equivocaciones políticas y empresariales, el hotel cayó en la ruina. Años más tarde, el gobierno de José Manuel De La Sota llamó a licitación pública y la ganamos, y mediante una inversión de US$9 millones, inauguramos el hotel junto con un casino, en diciembre de 2006.

-¿Qué lugar tiene la aplicación de la tecnología en el rubro?

-Actualmente, es imposible trabajar sin tecnología. Desde GHA, utilizamos un sistema único en el mundo, denominado Arion e implementado por más de 700 hoteles. Este sistema es el cerebro del hotel: no solo facilita la gestión de reservas y de ventas, sino que también integra las tendencias del mercado. La disponibilidad de información sensible, como las fechas de congresos y de eventos deportivos, es clave para el éxito del hotel.

-¿Cuál es el perfil de los inversores en el negocio hotelero?

-La mayor parte de los inversores son personas de negocios, que han tenido éxito en su actividad empresarial o profesional, y que no cuentan con historia hotelera. La apertura de un hotel demanda una inversión que ronda entre US$4-6 millones. Muchos hoteles independientes, por ejemplo, fueron construidos con mucho cariño por parte de una familia, pero sin conocimientos sobre el funcionamiento de un hotel. En ocasiones, se prioriza una idea o un detalle estético, que no es compatible con la funcionalidad: por caso, hay habitaciones con tres niveles, lo cual es irrisorio, de noche, una persona puede levantarse y tropezarse.

-¿Por qué en tiempos de crisis el negocio hotelero sigue siendo atractivo para los inversores?

-La hotelería es una actividad que involucra tanto variables financieras como inmobiliarias. A su vez, se caracteriza por una oferta inelástica: no es posible reaccionar y ampliar rápidamente las instalaciones ante un pico de demanda. Una de las grandes ventajas del negocio es que ofrece una salida bastante sencilla y los hoteles son comercializados en función de su resultado económico. Además, a contramano de las noticias que señalan una caída en el turismo, registramos un elevado nivel de ocupación en todos los hoteles. Apuntamos a un segmento de cierto poder adquisitivo, que no ha cancelado sus vacaciones. Desde hace aproximadamente tres años, sí identificamos que, en general, las personas realizan las reservas con el menor tiempo de anticipación posible. Mientras que, antiguamente, las mismas eran efectuadas con tres meses de anticipación, ahora muchos llamaban el día previo. Otro cambio que identificamos y que nos benefició, tanto a nosotros como a las economías regionales, es que las personas ya no se toman las clásicas vacaciones de un mes, sino que las dividen a lo largo del año aprovechando los feriados establecidos por el Gobierno con fines turísticos. Todo cambio de gobierno despertó ciertas incertidumbres, sin embargo, vemos un panorama auspicioso.

-¿Cuáles son los secretos para el éxito de un hotel?

-El principal secreto es la atención a la satisfacción del huésped: que las personas visiten el complejo y quieran regresar. Se trata de la famosa publicidad del “boca en boca”, que es mucho más efectiva que la tradicional en una revista. Por otro lado, un elemento que a nosotros nos resultó efectivo es el sistema de cancelaciones sin cargo hasta dos días antes del ingreso. Y a esto también se suma un programa denominado family plan, que nos permite aumentar en un 8% la ocupación anual de todos los hoteles. A través del mismo, damos la posibilidad a las parejas, con hasta dos hijos pequeños, de alojarse en la misma habitación sin cargos extras. Aquellas familias con amplia capacidad económica, normalmente toman dos habitaciones conectadas entre sí mediante una puerta interna.

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